21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos

Pedro coordenava 15 obras simultâneas na área de engenharia civil sem controle. Delegou a assistentes sem processos definidos. Fornecedores atrasaram materiais, absenteísmo surgiu nas equipes e custos não previstos apareceram. Como não havia planos de contingência, Pedro trabalhou dia e noite. As obras foram concluídas com média de 1 ano de atraso e custos 35% mais altos que o previsto. Pedro não percebeu o erro — considerava atrasos normais.

A empresa "Fazemos Qualquer Negócio" fechou conta para entregar linha de produção de celulares em 6 meses (era 10 meses). O gerente Sr. João pediu 2 meses para planejar. O diretor recusou: "se você não dá conta, posso encontrar quem consiga". Materiais incompatíveis foram comprados, manuais vieram em mandarim, mão de obra não qualificada. Sr. João foi demitido após prejuízos e atrasos.

Antônio implementava Sistema de Gestão de Produção para indústria de pré-formas. Reportava semanalmente "legal!". Na última entrega (integração), bugs, mudanças do cliente e código de antecessores incompreensível atrasaram tudo. Ele reportava 90% de conclusão. A empresa cliente preparou reunião de inauguração baseada nos status. Na data final, nada havia para ser inaugurado.

Paolo implementava Sistema de Controle de Frequência (catracas) em escola. Fornecedor ofereceu inovações que superaram orçamento em 100%. Cliente irredutível, queria tudo. Paolo deixou parte para "segunda fase" no ano seguinte. Gastou mais do que previsto, fornecedor atrasou. Inauguração ocorreu sem o sistema. No ano seguinte, orçamento não foi aprovado na totalidade. Sistema nunca foi concluído.

Mauro gerenciava vários projetos com recursos compartilhados entre projetos e operação. Prioridades mudavam sempre por pressão dos clientes. Estimativas nunca batiam com a realidade. Reportou o gargalo por várias vezes, mas não foi ouvido. A cultura da empresa era aquela. Após atrasar cinco projetos, Mauro foi desligado, culpado pelo fracasso.

Reginaldo vendia peças gráficas a R$ 500 com entrega em 24h, sem base histórica. A equipe esbarrava em problemas de plataforma diferente, retrabalho e alterações do cliente. Depois de um ano, clientes pediram redução de preço. Reginaldo aceitou para não sair do mercado. Sem saber o histórico real dos trabalhos, o negócio se tornou inviável e ele foi obrigado a desistir.

Nelson fazia troca de equipamento de rede com janela de indisponibilidade aprovada pelo gerente de TI do cliente. No dia da implantação, o CEO da empresa cliente precisava imprimir contratos urgentes e não havia sido avisado sobre a manutenção. Nelson se justificou com e-mails registrados, salvou o emprego, mas como o CEO pediu sua cabeça, foi mudado de departamento.

Jeane assumiu maior projeto da empresa: software complexo integrado com sistemas legados. Cliente não comprometia requisitos. Em conversa informal, cliente entendeu que software ficaria pronto em 3 meses (era 18 meses). Jeane ignorou processos para tentar entregar. Reunião de apresentação com 500 pessoas foi fracasso. Produto não funcionou. Projeto que levaria 18 meses levou 5 anos.

João gerenciava outsourcing de impressão sem apoio operacional. Implantou impressoras em cidades remotas sem definir quem daria suporte. Área operacional não queria assumir projeto incompleto. Projeto que levaria meses se estendeu por quase 1 ano. Custo muito maior que o esperado. Ao final, gerente de operações reclamou da falta de handover.

Otávio fechou contrato de software com cliente exigente. Escopo superficial, desenvolvimento começou antes do contrato. Cliente pediu várias alterações. Projeto deveria durar 3 meses para lançamento na TV. Com tantas alterações, mesmo virando noites o melhor que conseguiu foi entregar com 1 semana de atraso. Programação do cliente foi postergada. Otávio deu desconto de 50% e perdeu o cliente.

Afonso, diretor de desenvolvimento, precisava entregar propostas rápidas sem levantar escopo. Mudanças simples causavam necessidade de refazer projeto inteiro. Arcou com custos, depois demitiu gerentes. Erros repetiram com equipes novas. Contratou consultorias caras. Por fim, descobriu que manter pessoas que entendiam do produto mais que o cliente era a solução.

Celso era gerente de infraestrutura de TI em empresa pós-fusão. Sem processos, sem prioridade, recursos compartilhados. Comprou servidores mas "esqueceu" cabos de rede — achava que técnicos alertariam. Autorização do procurement tomou 40 dias. Projeto atrasou 3 meses. Foi demitido por "não ter brilho nos olhos".

Alexandre, gerente de startup, aceitou customizações não cobradas para conquistar cliente. Cliente pediu mais e mais. Projeto custou 3x mais que o cobrado. Na percepção do cliente, projeto estava atrasado e não funcionava. Alexandre comprou presentes, pagou almoços, atendeu de madrugada. Cliente o tratava com desconfiança. Empresa acabou fechando.

"FTC Sistemas" vendeu outsourcing de TI em concorrência pelo menor preço. Descobriu 80 servidores com patches desatualizados, redes precárias, mil laptops em cidades diversas. Cliente resistiu a renegociação e ameaçou multas. Mais de 10 servidores criados não estavam sendo cobrados nem monitorados havia 6 meses. Sinuca de bico: avisar = multa; não avisar = prejuízo.

William, consultor renomado, virou diretor de operações. Organizou processos, treinou equipe. Ao reportar problemas organizacionais ao superior, feriu ego do chefe. Recomendações deixaram de ser bem-vindas. Chefe começou a colocar competência de William em xeque. Ao perceber que suas recomendações não eram mais bem-vindas, William procurou outro emprego e partiu.

Arlindo gerenciava consultoria com recursos juniores. Projetos atrasavam. Resolveu não controlar alocação — coordenadores deveriam negociar entre si. Brigas, justificativas cruzadas, perda de visão do todo. Arlindo era chamado à diretoria para prestar contas e não sabia status dos projetos. Tornou-se um gerente que não sabia de nada — "falta de gestão".

Eli Rodrigues (autor do livro) em primeira semana em multinacional. Precisou colocar servidor no ar. Ligou para 10 pessoas explicando projeto. Décima pessoa respondeu: "Desculpe, não tenho tempo. Aliás, quem é você?" Eli explicou que era líder do projeto, novo na empresa. A pessoa se acalmou e ajudou. Mas a relação nunca veio a ser amigável.

Miguel construiu primeiro PMO da empresa, capacitou equipe no PMBOK. Toda nova gestão derrubava tudo. Percebeu que estrutura era autocrática — vontade dos líderes prevalecia sobre lógica e lucro. Passou a desmotivar proativos dizendo "várias estrelas passaram e nada mudou". Sem perceber, tornou-se parte do problema que antes combatia.

Empresa de TI do mesmo grupo de siderúrgica recebeu diretiva global para terceirizar. Após 4 meses de projeto de precificação, descobriu que seu preço era inferior ao mercado. No Brasil, acabou não fazendo terceirização completa — não era vantajoso. Terceirizou apenas partes dos serviços, comparando risco e preço. Decisão baseada em dados, não modismo.

Mário gerenciou projeto simples de atualização de 30 desktops. Pen-drive não cabia arquivo. Comprou novos, entrega 30 dias. Usou internet do cliente, que era lenta. Técnico disparou download em todas as máquinas simultaneamente. Cliente ficou 3 dias sem trabalhar. Mário descobriu que mesmo problema já havia ocorrido várias vezes — todos sabiam, menos ele. Foi demitido a pedido do cliente.

Empresas que optam por não assumir novos projetos até resolver os atuais. Impacta faturamento futuro. Recursos humanos alocados não têm para onde ir ao final. Vendedores impossibilitados de vender. É um declive contínuo: sem novos projetos → sem faturamento → sem recursos → sem capacidade de entrega → mais projetos falidos. A "solução" agrava o problema.